Nell’azienda del futuro non ci saranno gerarchie e ognuno deciderà il proprio stipendio?

Un esempio di questo approccio è il modello Holacracy, certamente non nuovo ma che continua a essere suggestivo (qui lo spiega Brian J Robertson, autore del saggio ‘‘Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World’’, uscito nel 2015). Soprattutto per quelle organizzazioni che non credono in alcune rigidità, come i job title o mansioni e compensi fissi. Holacracy non è un modello univoco e generale ma una sorta di cassetta degli attrezzi per orientare le organizzazioni. Spetta a queste ultime capire come valorizzare al meglio gli strumenti di questo modello (dai cerchi delle responsabilità ai ruoli), per portare l’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi fondamentali. Insomma, l’autoorganizzazione è il mezzo con cui valorizzare, sul campo, il potere decisionale che ogni dipendente ha, compreso quello di scegliere a quale circolo appartenere e su quali progetti mettere a disposizione il proprio saper fare. Spazio anche a una soggettiva definizione del compenso per adattarlo agli sforzi, alle circostanze e agli stipendi di altri colleghi.

Tra le aziende che si affidano a questo modello, c’è anche Kopernicana, che accompagna strategicamente altre imprese nei percorsi di trasformazione organizzativa, aiutandole a realizzare cartografie organizzative e valoriali o progetti OKRs, adattandoli agli obiettivi ma anche ai requisiti già presenti nell’organizzazione. Nel 2019 era nata per aiutare le organizzazioni che volevano aprirsi al cambiamento e il caso ha voluto che, in poco tempo, questo impegno si concretizzasse in una fase molto stimolante ma anche incerta, quella dei cambiamenti forzati indotti sul lavoro dalla pandemia (alcuni era non in corso, ma l’accelerazione è stata decisiva).

Le esigenze di cambiamento sono diverse perché le organizzazioni hanno obiettivi propri ma anche pratiche, culture e metriche già in atto, sulle quali andare eventualmente ad agire.

Kopernicana sta guidando una seconda sperimentazione OKRs per la country Italia di una delle multinazionali più importanti del retail per gli articoli sportivi: la prima aveva coinvolto il team value chain, la seconda (in corso) l’It e l’e-commerce (sempre con l’obiettivo di identificare azioni non sondate prima, per favorire allineamenti orizzontali su diversi obiettivi). 

Nel caso invece di un’azienda leader per la diagnostica delle immagini, l’obiettivo era coinvolgere i dipendenti, mobilitarli sulla piattaforma valoriale del gruppo, condivisa internamente. Dopo aver sondato centinaia di persone sul loro sentiment verso la piattaforma valoriale, nella fase discover, Kopernicana ha poi lavorato con l’azienda per implementare una cartografia dei valori, identificare gli ostacoli che ne permettono una piena adozione e dare alle risorse umane i giusti insight per le trasformazioni prioritarie ancora possibili (map and define).

Governare le organizzazioni resta un compito complesso e nuove sfide si aprono in una fase segnata dal ritorno in ufficio: non c’è da stupirsi se, nell’epoca della grande incertezza, si cercano nuove vie per governare i mari.

Fonte : Wired